很多人都认为，成功者总结经验，都是事后诸葛亮，因为「成功了说什么都对」，那么，失败者的经验呢？
今天我们分享一篇「失败者」的自述。在他的讲述中，你能看到一个人从成功走向失败的全过程，从「楼起」到「楼塌」，亲历者的体悟尤为珍贵。
一个男人50岁时，从人生巅峰跌到最低谷，从身价25亿到负债3亿，是什么感觉？
2020年之前，韩东不需要思考这个问题，而在5年后，韩东已经可以平静地接受这份命运的「馈赠」了。
3月底，因为「老赖」的身份，韩东被限坐高铁，辗转数个小时的绿皮火车后，他从石家庄赶到北京，对着现场的50余位企业家坦诚地讲述了自己的创业败局。
6小时的时间里，韩东回顾20多年创业生涯，将过去所经历的辉煌、惨败、磨难一一剖开，展露在众人面前。
在中国餐饮业的黄金年代，「麻辣诱惑」曾是无数餐饮人心中的神话，凭借着独特的麻辣风味和创始人韩东的商业眼光，麻辣诱惑一度成为业界标杆——
创立短短数年，麻辣诱惑开创多个「第一」，创立以来最高年入十多亿，麻辣诱惑更是被称作餐饮界的「黄埔军校」。
但在2020年，国内餐饮企业苦苦挣扎，麻辣诱惑成为第一家倒在疫情中的知名餐饮企业。
首先，能肯定的一点，麻辣诱惑不是因为产品而倒闭的。在当时，很多吃过麻辣诱惑的人在听到这个消息时，都多少感到意外；哪怕是到了今天也仍有很多人怀念麻辣诱惑的味道。
作为一个摸爬滚打20多年的创业者（企业家），从最初创业卖鞋，到进入餐饮行业，创立麻辣诱惑。开创数个「第一」，打造多个现象级爆品，年入十多亿，直到2020年一切戛然而止。
这中间有赶上时代风口的好运，也有数千万打水漂的教训，有横穿埃及，从0搭建海外供应链的冒险旅程，也有惨遭朋友背叛、失败负债3亿的血泪经历。
正如韩东说的：「我没有认为我是一个失败者，哪怕我最惨的时候，我只不过是在一个过程中摔了一个跟头，暂时的失误而已，和盖棺论定还离得远呢。」
接下来是韩东创业至今，分享过的最坦诚的一次人生总结，里面有他一路走来，以及对麻辣诱惑成功失败的深度复盘。
从6岁开始在我爸要求下，每天早晨5点15分起床跑步，坚持体育锻炼到今年49年，几乎没有断过。
我开窍晚，三年级才开窍，这之前的事我都记不住，但后面成绩就开始好了起来，后来我以班级第一、年级第四的成绩上了初中。但在初中的时候，因为家里的一些事故波及，我的成绩也一落千丈，从第一变成了第44名，那时我家里乱了套。
在13、14岁的时候，我身体开始发育，加上我从小锻炼，就参加了校运会的三级跳远项目，因为这项目以前没练过，最终没有进决赛，这对我来说是奇耻大辱。于是我自己找了个空地坚持练了一年，在1985年拿到石家庄第三名，1986年年初三级跳成为石家庄第一名。
因此，我上了当时河北最好的中学石家庄一中，而对我来说一件非常幸运的事是1987年大学开始特招体育生了。
在19岁那年，我成功考入北京理工大学，但当时北京理工大学的教练更擅长撑杆跳，而不是三级跳。在跟他训练了一个半月后，我就意识到我想在体育领域再进一步是不可能了。
11月份我回到石家庄南三条，背了一些袜子和秋裤来北京卖，还有卖贺年片、卡口带……想尽一切办法做点小生意来锻炼自己，当时家里一个月给50元生活费，我一天就能赚七八十元。
在大学毕业后，当时分配工作我被分到了首都机场，但干了两年我就辞掉了铁饭碗。
我是幸运的，借到了国际品牌刚进入中国市场的势能，成为耐克的经销商，放现在，兜里没几个亿都做不了耐克的经销商。
还有就是我赶上了互联网大潮的涌起，自1997年开始，网易、新浪、搜狐等门户网站相继成立，成为消息传播的核心平台。于是，我一边用「杂志+电话+图册」的方式来宣传，把耐克的运动鞋卖到二三线城市，另一边与各大门户网站合作，在网站首页售卖名牌鞋。
在那个年代，我成为最大的「耐克O2O经销商」，年入千万，净利润上百万。但因为我的「网店」销量太高，引发一些实体经销商的不满，破坏了耐克的分销体系，耐克因此对我进行了处罚。
我当时做了几个分析，首先，不做技术型的，我是体育生特招上来的，做互联网、技术这些，这些不是强项，还是干点力所能及的；
另外，不干需要找关系的，多大的生意，只要涉及「灰色」关系，就意味着有违法风险。
当时，我先在北京石景山开了一家餐馆，卖北京炸酱面，但这家店开了4个月就倒闭了。
2002年，我依旧在寻找新的机会，在机缘巧合下，我了解到火爆京城的沸腾鱼乡川菜餐厅利润巨大，在北京6、7家店，每年净利润7000万，什么概念，要知道当时北京平均房价不过每平米几千元左右。
于是，2002年底我和几位伙伴在石景山开了第一家川菜馆，340平米，年房租13万。开业第一个星期，生意非常差，有一天下大雪，我哥给我打电话，说中午没生意，问我你这个决策对不对，我跟他说放一万个心，肯定能起盘。
因为在开业前的近半年时间里，我一直拿沸腾鱼乡做「双盲测试」，想尽各种办法超过它，只要产品不过关就绝对不行。我们一点点地抠细节，比如干粉湿粉的比例、鱼片的厚度、油的炼法、油的温度……结果也不出所料，测试店在当时跑出了日营业最高8700元的业绩。
2003年1月，我签了第二家店，也算麻辣诱惑真正意义上的首店——白广路店，地点在报国寺隔壁，为了打好第一仗，我还将测试店给关了，把两支队伍集中到一家店打。
装修好了，物料准备齐全了，员工也都完成培训了，我们也都准备好大干一场了，但就在这时，新的「灾难」降临了。
这一天，因为非典疫情，北京宣布封城，只出不进，而这也是麻辣诱惑开业的第一个月。几十号员工、数十万的食材酒水、七百平米的店面，以及几百万的投资，当时都压在我心头上。
我先是给协和医院的一个朋友打了个电话，他说没事，在短时间内能够缓解，于是我没有清退员工，让员工回家，而是免费供吃住一个月。
果然，在5月17日，北京宣布解封，非典结束，我开门营业，周边的馆子都还关着，就我一家，当天就排队到50多号，大半天营业额做到了3万多。
2005年，在4家店的情况下，麻辣诱惑实现1.3个亿营收，纯利2500万。
2005年，一家媒体的广告部找上门来，想要跟我们合作，每年在他们那投30万的广告，我跟他说我们卖得很好，不需要做广告，就给拒了。
结果到2006年7、8月的时候，北京的蜀国演义出了一档子事——「福寿螺事件」，他们的产品不是中央厨房加工的，而是厨师简单焯水加工出来的，所以很多寄生虫没死，实际上只要煮熟了就不会出现这个问题。
这事出来后，前面这家媒体通过朋友介绍找到我们采访了解，为什么蜀国演义的田螺出事了，我们没事。我以为是偏向正面的宣传，就给记者讲了40多分钟，结果第二天下午我一看报纸傻眼了。
这家媒体的文章标题是，蜀国演义田螺事件179人住院，并列标题，麻辣诱惑依然热卖中。后来，碍于舆论，麻辣诱惑撤掉了麻辣田螺这款产品，这给我当头一棒，也因此麻辣诱惑第一次出现了亏损。
除了田螺事件，在2004~2007年，还有一个重大挫折，不过这也算我个人的问题。
当时随着麻辣诱惑的规模扩大，我发现麻辣诱惑内部也出现采购吃回扣等问题，且愈发严重。
供应链存在不透明的痛点，加上2004年前后，互联网、电子商务快速发展，于是我意识到这是一波大的机会——用互联网的方式解决餐饮供应链不透明的问题。于是，在当时我把门店的工作大部分交给团队，再度创业杀入互联网圈。
大概在2004年4月的时候，我创立了一个电商网站，叫易餐网，专门为餐饮企业尤其是中小餐饮企业提供供应链服务，类似于现在的美菜网模式。
我当时带着团队去做地推模式，挨家挨户去跟餐厅老板、店长、服务员宣传什么是电子商务，手把手教他们如何用电脑，如何打开网页，如何登录账户，如何结账。
但这个想法太超前了，在当时别说电子商务，2004年那个节点中国真正会用电脑的人也没多少。3年时间下来，我投了2700万进去，结果连个零头都没赚回来。
后面再回过头看这段经历，失败的主要原因一个是想法过于超前；另一个就是因为野心太大，欲望大于能力。这山看着那山好，自己也没有静下心来，做到在餐饮行业深扎根。
而且，在我折腾互联网的那几年，麻辣诱惑内部也出了问题，数十位优秀的高管和厨师被同行挖走，当时市场上，还出现了很多山寨「麻辣诱惑」的门店。
不过好在当时麻辣诱惑经历了这些挫折，但凭借过往的沉淀，依然延续过往的餐饮界传奇：
2005、2006年时，麻辣诱惑君太店一天排号最高能排到2700号，且这个纪录在全国范围内保持了十四五年，后面被文和友给打破了；2007年我重新回归麻辣诱惑，在2008~2012年期间，就带领麻辣诱惑扩张到了38家门店。
那么，为什么麻辣诱惑在这一时期经历了几次重大挫折，还能继续打造餐饮传奇呢？
原因在于，麻辣诱惑在创立之初就打造了多方面的核心竞争力。什么是核心竞争力？除了顾客能看得见的产品、设计、营销，在那些顾客看不见的地方，才叫核心竞争力。
非典期间，尽管业务停摆，但对麻辣诱惑有利的一件事是我们找来了肯麦体系里的一些伙伴，依照它们这些行业标杆企业进行了QSC（品质、服务、清洁）变革，并打造一套人力资源选、用、育、留、升的人力培养建设，花费了极大的心血；
再比如，在那个数字化还未出现的年代（2002年），麻辣诱惑就提出了一套「一个中心、两个突破、三个层面、四个原则积累」的餐饮第一性原理：
哪怕是放到现在，这里面的很多东西也不过时。拿两个突破来说，其实餐饮到现在最重要的两个成本依然是人效和坪效。
同样拿四个原则中的长期主义和顾客至上来说，早期麻辣诱惑扩张速度非常，也因此保证了每一家门店的品质。
这里可以再分享一个故事，当时经营麻辣诱惑的时候，每周六我都会保持一个习惯，就是去厨房收残食。从6点到9点，如果一盘菜在顾客吃完后还剩了特别多，我就会自己再去尝一下，看看是什么原因导致的，然后在后续的制作过程中再进行优化迭代，也正是严格控制了整个流程，才有麻辣诱惑的高水平呈现。
可以说，过去麻辣诱惑的成功，是因为始终坚持这些核心竞争力；反过来看，麻辣诱惑最终走向失败，也是因为有些核心竞争力、原则没有坚持下来。
在回归的几年时间里，一方面我持续完善麻辣诱惑内部管理机制，另一方面，我带着麻辣诱惑随发展确定了三大战略：
从2008年开始，我带领麻辣诱惑在全国扩张，从北京的西单，到南京的德基，再到武汉的武广、西安的小寨，全部设在各大城市的一流商圈或者一流购物中心中，这些门店的面积小的有五六百平米，大的有上千平米。
4年时间里，麻辣诱惑扩张到了38家门店，这些门店每一家都很赚钱，其中最不赚钱的店每年也有两三百万净利润，生意好的门店净利润可以轻轻松松突破千万元。
拿北京西单君太店来说，从2008、2009年开始，大众点评上北京有7、8万家餐厅，麻辣诱惑连续5、6年霸榜综合排名第一，当时你想在君太的麻辣诱惑订个包间，还真不是有钱就能解决的，得有过硬的关系。
不过麻辣诱惑虽然生意很好，但在当时的我看来，却是重资产模式，在产品上一定程度实现了工业化级的运营，但是更多还是传统餐饮门店的思路。
在2010年前后，麻辣小龙虾从北京簋街开始出圈，随后几年时间风靡整个北京城。看到小龙虾这一品类趋势后，我将麻辣诱惑的爆款大单品优先级从水煮鱼改成了麻辣小龙虾。
2010年，我们推出了第二个品牌——「热辣生活」，主打鲜食外带，即餐饮零售业务。
热辣生活的成立其实也受到了当时很火的周黑鸭的影响，不过刚开始我们也没想好卖什么，鸡爪、鸭脖，麻辣花生，热辣生活都卖过，但没有真正跑出来，很长一段时间都需要麻辣诱惑持续输血。
2011年我们开始研发小龙虾，直到2014年，整个研发过程整整历时三年，调研加研发费用就花了三、四千万。产品出来后，我们还先后请了近千人进行盲测，在达到场场评分第一才正式上市销售。
另外，在2014年，外卖行业刚刚火起来，我们在热辣生活的基础上，又成立了一个子品牌叫麻小，专注于外卖业务。
事实上，小龙虾产品是一个很符合「工业化生产，商业化分销」的产品，所以从决定拓展外卖业务那天开始，我就设计好了全链路模式，从工厂到门店。
当时每个麻小外卖的门店二三十平米，员工三四个，全部使用工业级微波炉，加热一份工厂配送来的小龙虾只需要2分30秒，一台微波炉可以同时加热五份，每个门店十台，你算算这个效率，非常惊人。想要赚钱和高效，就必须实现工业化之路。
2016年小龙虾市场迎来爆发式增长，热辣生活则靠着产品和供应链上的优势所向披靡，一年销售4个亿，高峰期一天卖出20万只，营业额高达1000万元，占据了北京小龙虾外卖70%的市场份额，且半年复购率达40%左右，约三分之一的消费者复购次数在5次以上。
2014年，我看到一条新闻——西班牙的禽流感致使肯尼亚纳瓦沙湖的小龙虾大面积死亡，我当时很纳闷，为什么禽流感会导致肯尼亚的小龙虾死亡？
但能确定的一点，就是纳瓦沙湖肯定有小龙虾，于是没多久我就带着几个伙伴坐飞机来到了肯尼亚，叫了个车来到纳瓦沙湖。
当时大概是傍晚，当地有人在湖边，我就给了他一些美金，让他给我弄点照片上的小龙虾，然后那人在湖边划拉了几分钟就给我弄出来一桶，我当时就傻眼了，又兴奋又高兴。
我们算了一下纳瓦沙湖的面积，再估算了下总体储量，如果这些小龙虾按30块一公斤，一年起码有2亿元的产值，于是我特别兴奋，一两天后就回北京召集人进军纳瓦沙湖的小龙虾出口生意，经过几个月的准备，坐船、空运虾网，办各种手续建厂，最终把整个流程跑通了。
但在肯尼亚有个不好的问题，肯尼亚的营商环境非常差。我们的伙伴经常在那被绑架勒索，包括我也被勒索过。
大概2014年底，我们决定到埃及去，来到开罗，雇了车沿着尼罗河一路南下走到阿斯旺大坝，大概1800公里左右，沿途小龙虾非常多。
尼罗河在埃及境内全长2200公里，水面平均宽度达1.5公里左右，水深4米，落差只有88米，平均每公里的落差只有4厘米，静如止水，全年都适合小龙虾成长。
于是，我们再次开始在埃及布局，一路也非常艰辛，通关、建厂房、给当地人发渔网……通过几年的努力把埃及的小龙虾业务从最早的小厂房，到后来建了大概3、4个工厂，把埃及小龙虾从0做到每天产出40、50吨，整个供应链一点点建起来花了巨大心血。
凭借着埃及的供应链，当时国内的小龙虾市场旺季一公斤180元左右，但我们成本只要5块钱一公斤。
2017年，我的心理已经开始膨胀了。我们大概测算了一下，尼罗河2200公里，乘1.5公里宽，整个水域小龙虾的储量至少50亿打底，而我们能影响和控制90%的小龙虾资源，就相当于发现了一个油田，星空体育APP下载不能说是我自己专属，但也差不多。
自2016年开始，麻辣诱惑陆续得到了五岳资本、梅花天使创投、高榕资本、经纬中国等投资机构的3、4次融资，共计3.7个亿。手里拿着几个亿的现金，我的野心也进一步扩大了，开始产生了带领麻辣诱惑上市的想法。
为此我让麻辣诱惑再次开启了快速扩张之路，沿着既定的3大战略方向齐头并进。
2019年年末，麻辣诱惑在埃及的小龙虾供应链出现问题，国内一合作公司因此拖欠部分员工薪资，员工到麻辣诱惑讨债，星空体育APP下载媒体大肆报道。
接着，未结清款项的供应商和合作商纷纷围楼，埃及工厂法人趁乱侵占资产，小龙虾货源被截断，又逢疫情，出入境受阻……最终导致了麻辣诱惑的「系统性」。
2019年11月29号，我记得很清楚，早上我跟两位朋友去张家口的一个小学扶贫，送过去10台台式电脑，回来后晚上7点半，我接到一个电话，接着铺天盖地的电线点前后，有十多个媒体开始对麻辣诱惑进行负面报道。
我当时有点懵了，弄不清怎么回事。第二天找其他伙伴，他们也不清楚情况。截至11月30号，大概有70多个媒体转载报道，他们采访了我的几十个员工，就是唯独没有对我这个最重要的当事人进行过采访。
短短几个月的时间里，麻辣诱惑像是装载了满是炸药桶的船只，随着一个炸药桶被点燃，所有的炸药桶都连环爆炸了，最后船也沉了。
事情刚发生的那段时间，我把自己关在房间里，尽可能地去思考一切解决办法，找人、找律师，四处打电话，做了一切可能的尝试，但都没能奏效。
在公司内部做资产清算的时候，我也成为董事们群起攻之的对象。最终，作为麻辣诱惑的法人兼实际控制人，我承担了所有的债务。
半年过去，法院的起诉传票都寄到我家来了。最开始，我会一一参加出庭，但后面传唤太多，就选择放弃了，精力都耗在这上面，实在是扛不住。
后来，我尝试过申请破产，但被法院驳回了，其中有个原因是：麻辣诱惑仍有大量未消耗的用户充值余额（超800万）。
不怕大家笑话，东躲西藏是我后面三年的常态。有一次在法院门口，被堵到凌晨2:30，实在走不了，只能选择报警，后面他们又一路追到了家门口。
那段时间，我在自家院子翻墙逃出过，也睡过同学家，还躲去过老家石家庄，甚至还在山里待过一段时间。
到了现在，可能说好一点，尽管我还得带着家里的老人、小孩四处找地方住，但基本的生存问题算是解决了，以前是在地下18层，但现在在朋友的帮助、自己的努力下，到了16层。
不过说实话，我从来没有认为我是一个失败者，哪怕我最惨的时候，我只不过是在一个过程中摔了一个跟头，暂时的失误而已，和盖棺论定还离得远呢。
尼采有一句话：如果一个人知道他为什么而活，他就可以忍受生活加入他的一些困难。
前几天我还跟我儿子说：我说儿子，爸爸跟你一定要做个企业，等你到80岁的时候这个企业能做到300个亿就行。
我80岁退休的时候多少个店不重要，前五年开一两个店我都认，但我要扎扎实实给你把基础做好，不会再犯像我这次的错误，让你顺着就起来，这样我就心满意足了。
早期他带着麻辣诱惑成为餐饮黄金时代的标杆，创造了餐饮行业的诸多第一，最后却在盲目无序的扩张中跌落神坛，从一个身价20亿的餐饮巨头沦为负债3亿的失信人。
韩东以自身的经历诠释了商业的残酷，也用血泪教训为所有的创业者和企业家点亮了一盏警示灯。正如吴晓波在《大败局》中所说，成功的经验不一定能复制，但失败的教训却值得深思。
弄清楚麻辣诱惑「死」在了哪里，也可以让更多的创业者和企业家不再去那个地方：
创始人是企业的「天花板」，也因此一家企业的领导者的盲目自信和固执己见，往往是导致企业陷入困境的重要原因。而在韩东身上其实也能看到这一点。
如前文提到的，在获得3.7亿元融资，并提出上市这一目标后，韩东开启了快速扩张之路。在门店扩张、堂食零售外卖业务拓展、供应链搭建三个方向上齐头并进，却忽视了企业的实际承受能力。
据过往报道中麻辣诱惑员工采访所说，埃及工厂原本的两条生产线完全能够满足其产能需求，但后来扩建至四条，这也导致自2018年底开始，就出现了生产线闲置的情况。
此外，在供应链的生产、加工等环节也因为扩张反而忽视了对精细度的把握，这导致2018年出现了多次油冻虾出现变腥，肉质变紧等问题，直接损失近4000万元。
在零售业务拓展上，韩东也出现了战略冒进的问题。韩东分享了一个经历，当时韩东带领热辣生活零售业务进军上海和广东市场，针对这两个市场，韩东同时开战，但分兵作战向来是兵家大忌，尤其是在有限兵力的情况下。
因此韩东先后在上海、深圳两地各花了几千万攻打市场，结果两地均未打出优势，影响团队士气的同时，在资源调动上也两地分散，麻辣诱惑很多高管，包括韩东本人都天天在外面跑来跑去，整个团队都处于透支状态。
无论是项羽还是秦始皇，都雷厉风行，具有雷霆手段，尤其是项羽，每次打仗身先士卒，冲锋在前，带领团队不断打胜仗，韩东在这点上同样如此，每次打仗都冲在最前面。
但是，这不完全是件好事。正如松下幸之助所说，当组织有100个人的时候组织的创始人一定要冲在前面，当组织有1000个人的时候组织的创始人一定要在中间，当组织有1万个人的时候一定要站在最后面。
另外，项羽和秦始皇还有两个缺陷，一个是霸道、独断专行，一个是舍不得分钱，即做不到韩东提出的四项原则中的共同富裕。
过往报道中，有麻辣诱惑的前员工指出过，韩东「霸道且听不进意见」，在门店选址、成本控制等决策上经常忽视团队建议，而这也是导致热辣生活档口租金高企、报损率攀升的原因之一。
做不到共同富裕这一点上，韩东讲了一个故事。星空体育APP下载搭建埃及供应链时，韩东同样在埃及创立了一家公司，但这家公司的法人不是他，而是其带到埃及去的一位伙伴，但在埃及法律中，是法人拥有公司控制权。最终韩东遭遇背叛，2019年底，埃及资产被这位伙伴伙同当地人给抢走了。
「这里暴露出的非常大的问题就是在创业，进行业务模型的设计上我没有充分考虑到伙伴怎么分利。」韩东也反思道，「因为埃及供应链都是我一手投资建起来的，认为自己一贯是老大，那个小孩18岁跟着我，我在埃及时四十六七岁，他也就三十多岁，就认为我对你已经不错了。但后来我一想，那些给我送虾的一年轻轻松松挣三四百万，他一年苦哈哈地挣三四十万，他什么心理状况，我是没有去想过的。」
韩东还分享了一个故事。2018年年底，从埃及运往中国的一批小龙虾因为放太久了，导致里面的部分小龙虾产品质量出现了问题，当时刚刚拿到融资的韩东因为心态膨胀，在没有做出慎重考虑的情况下，直接让工厂负责人把这批1.6亿成本的小龙虾倒进了尼罗河。
「当时真的太狂了，觉得刚刚拿到融资肯定还能融，但凡冷静一点，把虾尾上的肉剥出来运回国内卖1块钱一个，也能挽回绝大部分损失。」
供应链打造花了数亿，门店扩张加业务拓展又花了起码上亿元，再加上各种损耗，麻辣诱惑的现金流不断被压缩，最终入不敷出。
麻辣诱惑被称为餐饮界的「黄埔军校」，就是意味韩东培养出了大量餐饮界的精英，但最后都离开了麻辣诱惑。
在分享中，韩东其实也多次反思了自己的自负，认为没有处理好和人的关系（不懂得分钱也是其中一点），最终导致麻辣诱惑走向全线. 死在了商业模式
在很早前，韩东就提出纵向一体化的模式，即从原料供应、生产加工、中央厨房、线下门店、线上外卖到自建物流体系形成产销闭环，通过减少中间的交易次数来降低成本。
事实上，无论是蜜雪冰城还是萨莉亚，都证明这种模式具备可行性，但这很考验企业本身的供应链建设能力及消纳能力，从而建立起飞轮效应。
麻辣诱惑的经营逻辑与西贝莜面村、全聚德等各地菜系的逻辑相似，但热辣生活更像周黑鸭的逻辑，而韩东团队更多是具备餐饮的基因，而不是零售连锁的基因。
此外，在热辣生活的门店模式上，韩东采取的是直营模式，而不是加盟，这也导致其后端供应链的能力没有最大化的发挥出来，所以也就出现了前面提的产线空置的问题。直营店尽管利润归自己所有，但反过来说，风险也全部由自己承担。
在2017年前后两三年，小龙虾市场爆火，品类处于上升期，靠着埃及的供应链，麻辣诱惑顺势起飞。
比如行业竞争进一步加剧，在2016年，小龙虾赛道暴增几万家线万家门店。根据《中国餐饮发展报告》显示，有近2万家专注小龙虾的公司。
整个创业生涯中，韩东进行过多次冒险。比如2004年闯入互联网，投入了数千万；在海外建供应链；豪赌小龙虾品类；甚至包括1.6亿的小龙虾货源说倒就倒，认为后面还能继续融资。
一个企业的失败往往不是偶然事件，而是多种因素交织的必然结果。但是，企业家精神不在于巅峰时的光环，而在于谷底时的坚持。
韩东的故事是所有创业者的反向路标，失败是成功最真实的预演，只要希望不灭，人生总有翻盘可能。
只有当你来到北京，和AI创业者、行业专家深入链接，才能真的“看见”和“感受”到，AI 给中国产业带来新机遇和巨大冲击。
本文转载自“正和岛”（ID：zhenghedao），聚焦商界大势与大事，理性地判断，建设性地表达。
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